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如何解雇高管？应该从好朋友的公司挖人吗？该不该招资深人士？顺境CEO/战时CEO分别该怎么办？如何规划你的企业文化？你该卖掉你的公司吗？这些都是创业者和企业管理者每天都会遇到的难题，但商学院里却从来不会教你，也极少有人诚恳地告诉你创业的华丽外衣之下难以想象的艰辛。

在《创业维艰》中，本·霍洛维茨，硅谷最令人敬佩的企业家之一，就如何建立和经营一家创业公司给出了实用的建议。他从自己的创业经历讲起，以自己在硅谷20余年的创业、管理和投资经验，对创业公司（尤其是互联网公司）的创立、经营、人才选拔、企业文化、销售、CEO与董事会的关系等方方面面，毫无保留地奉上自己的经验之谈。他还谈到了与比尔·坎贝尔、安迪·拉切列夫、迈克尔·奥维茨等硅谷CEO和投资人的交往经历，从他们身上学到的宝贵经验，以及他和马克·安德森这对绝佳拍档如何能够一起奋斗近20年仍合作得这么好。

大多数管理书都是告诉你如何做正确的事，不把事情搞砸，而本·霍洛维茨还会告诉你：当事情已经搞砸时，你该怎么办。

引言

第一章 从革命者到风险资本家

第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去

第三章 转型Opsware：这一次，跟着感觉走

第四章 陷入绝境

创业中的挣扎

CEO必须实话实说

如何解雇员工？

如何裁掉高管？

给好朋友降职

失败者的谎言

笨办法才最有效

没人会在意

第五章 依次管理好人、产品和利润

知道我今天为什么来上班吗？

好公司与烂公司的区别

创业公司为何要进行人员培训？

可以从朋友公司挖人吗？

大公司主管为何难以胜任小公司的工作？

招聘主管：在没有招聘经验的情况下，

怎样才能招到优秀的人才？

为什么实现了业绩目标，却没有达到预期效果？

管理债务

有效的人力资源管理

第六章 关注眼前的麻烦

如何最大限度地减少办公室政治？

适度的野心

头衔与升迁

当天才员工变成超级浑蛋

该不该招资深人士？

“一对一”沟通

打造企业文化

控制公司规模的诀窍

能力预期谬论

第七章 前途未卜时怎么办？

最难掌握的CEO决胜技

胆怯与勇敢只一线之隔

“一”与“二”

优秀领导者的特质

顺境中的CEO和逆境中的CEO

CEO是后天磨炼出来的

如何评估CEO？

第八章 创业头条法则：没有法则

解决问责与创意之间的矛盾

“怪诞星期五”管理策略

如何打造一流的管理团队？

该不该转让公司？

第九章 是结束，也是开始

附录

本·霍洛维茨（Ben Horowitz

硅谷资深创业者，1999年与网景之父马克·安德森共同创立Loudcloud公司（后转型为Opsware公司），在互联网泡沫的恶劣大环境下，数次带领公司起死回生，并最终成功以16亿美元的高价将公司出售给惠普。2009年再次与马克·安德森联手创立了风险投资公司Andreessen Horowitz，公司在成立短短三年时间里，就跻身成为硅谷最顶尖的风投公司之一，经过三轮融资获得了高达27亿美元的资金，投资了包括Skype，Facebook，Instagram，Twitter，Foursquare，Pinterest，Airbnb，Fab，Groupon等众多知名互联网企业。本·霍洛维茨也被外媒誉为“硅谷最牛的50个天使投资人”之一。

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每次我读到一本管理类或励志类书籍时，我总在想：“写得不错，可他们所说的还不是真正的难题。”真正的这些书存在的问题是，它们试图为无法可解的难题提供一个良方。但事实是，没有任何良方可以掌控错综复杂、变幻不定的局势，没有任何良方可以创建一家高新技术企业，没有任何良方可以带领一群人走出困境，没有任何良方可以制作出一系列热门金曲，任何 良方可以助你成为全国橄榄球联盟的四分卫，没有任何良方可以让你竞选上总统，也没有任何良方可以在你的生意衰落之时激励你的团队。这才是真正的难题所在——解决这些难题，没有任何公式套路可用。

我的许多朋友、顾问以及我职业生涯中一直陪伴在我左右的家人给了我很多启发。同时，嘻哈音乐和说唱音乐也对我大有启发，因为嘻哈艺术家们既渴望成为艺术大师，也渴望成为当红偶像，他们视自己为创业者，其音乐中的很多主题，例如竞争、赚钱、被误解等，能让我们对一些难题有更深刻的理解。

加入NetLabs公司对我而言是个极糟糕的决定。这家公司的经营者是安德烈·施瓦格尔——惠普公司的一位前高级主管，更重要的是，他是罗斯丽的丈夫。安德烈和罗斯丽是作为“专业管理团队”被风险资本家引进公司的。但不幸的是，二人对产品和技术知之甚少，一次又一次地使公司偏离正轨。我第一次明白创始人经营公司的重要性。

我在创业公司工作对我的家庭而言成了一个很大的负担，因为我需要花更多时间待在家里。

有一天，天气非常炎热，父亲过来看我们。我们用不起空调，在40多摄氏度的高温中，我和父亲坐在那里汗流浃背，三个孩子在哇哇大哭。

父亲转向我，说：“儿子，你知道什么东西便宜吗？”

我根本不清楚父亲在说什么，于是回答说：“不知道，是什么呢？”

“鲜花。那你知道什么东西最贵吗？”他问。

我仍旧回答：“不知道，是什么呢？”

他说：“离婚。”

这番玩笑话——其实并非真的玩笑话——令我意识到我已经白白消耗了太多时间。直到那一刻...

截止目前，我认为一个CEO最难以做到的，就是对自己内心的控制。组织设计、流程设计、指标设置以及人员安排都是相对简单的工作，对内在情绪的控制才是最艰难的。

好的产品经理极其了解市场、产品、生产线和竞争情况，凭借自己丰富的经验和充分的自信开展管理工作。好的产品经理是产品的CEO。他们勇于承担全部责任，以产品的成功与否衡量自己。

他们必须确保产品、时间，以及所需要的一切正确无误。好的产品经理对周围形势十分清楚（公司，营收资金，竞争等），为了获得成功，他们主动制订并执行计划（从不推辞）。

差的产品经理总有一大堆借口...

为了在适当的时机推出适当的产品，不同部门之间必须通力合作，好的产品经理不会把所有的时间都浪费在这些部门之间。他们不用占用产品团队的所有时间，不会以管理项目的方式管理各项职能，不会为项目跑腿打杂。他们不是产品团队的一员，而是团队的管理者。技术团队不会将好的产品经理当成一种营销资源（此句没懂）。好的产品经理和技术经理在营销中其实互为伯仲。（没懂）

好的产品经理对目标有清晰的定义，即“目标是什么”，并能有效实施这一目标。差的产品经理只要想出“怎么实现目标”就会洋洋自得、不可一世。好的产品经理会采取书面形式和口头形式与技术人员进行清晰的交流，他们不会随意下达命令，而是在不经意间搜集信息。

好的产品经理会制作附加材料，常见问题解答，业务简报以及白皮书，供销售人员、营销人员和主管参考或使用。差的产品经理会抱怨自己整天都在为销售人员解答问题，忙得不可开交。好的产品经理会预测出产品的严重缺陷，提出真正的解决方案，而差的产品经理整天都在解决问题。

好的产品经理会将一些重要的问题以书面形式记录下来（竞争中的良策、艰难的架构选择、艰难的产品决策、攻占或放弃市场）。差的产品经理只以口头形式表达自己的意见，抱怨“当权者”不允许他这样做。一旦失败，他们往往会说自己早料到会失败。

好的产品经理让团队将重点放在收益和客户上，而差的产品经理则让团队关注竞争对手的产品有多少新功能。好的产品经理定义的好产品是只要大家付出巨大努力就能实现的，...

人们总是问我：“当一名成功的CEO的秘诀是什么？”遗憾的是，根本没有秘诀。如果说存在这样一种技巧，那就是看其专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力。与普通人相比，那些令你最想躲藏起来或干脆死掉的时刻，就是你作为一名CEO所要经历的不同于常人的东西。

对于一家企业来说，真正的难题并不是设置一个宏伟的、难以实现的、大胆的目标，而是你在没有实现宏伟目标之时不得不忍痛裁员的过程。真正的难题不是聘请出色的人才，而是这些“出色的人才”逐渐滋生一种优越感并开始提出过分的要求。真正的难题不时绘制一张组织结构图表，而是让大家在你刚设计好的组织结构内相互交流。真正的难题不是拥有伟大的梦想，而是你在半夜一身冷汗地惊醒时发现，梦想变成了一场噩梦。

「产品策略的要义所在——研发出好产品是创新者的职责，而不是客户的任务。客户只知道根据对现有产品的体验来判断自己想要什么。创新者虽然可以考虑到所有可能的因素，却往往要做出和自己所了解的事实相悖的举动。因此，创新者是知识、技能和勇气的结合体。」

书籍介绍

如何解雇高管？应该从好朋友的公司挖人吗？该不该招资深人士？顺境CEO/战时CEO分别该怎么办？如何规划你的企业文化？你该卖掉你的公司吗？这些都是创业者和企业管理者每天都会遇到的难题，但商学院里却从来不会教你，也极少有人诚恳地告诉你创业的华丽外衣之下难以想象的艰辛。

在《创业维艰》中，本·霍洛维茨，硅谷最令人敬佩的企业家之一，就如何建立和经营一家创业公司给出了实用的建议。他从自己的创业经历讲起，以自己在硅谷20余年的创业、管理和投资经验，对创业公司（尤其是互联网公司）的创立、经营、人才选拔、企业文化、销售、CEO与董事会的关系等方方面面，毫无保留地奉上自己的经验之谈。他还谈到了与比尔·坎贝尔、安迪·拉切列夫、迈克尔·奥维茨等硅谷CEO和投资人的交往经历，从他们身上学到的宝贵经验，以及他和马克·安德森这对绝佳拍档如何能够一起奋斗近20年仍合作得这么好。

大多数管理书都是告诉你如何做正确的事，不把事情搞砸，而本·霍洛维茨还会告诉你：当事情已经搞砸时，你该怎么办。