精要主义 (英)格雷戈·麦吉沃恩(Greg McKeown) 著;邵信芳 译 pdf pdb 阿里云 极速 mobi caj kindle 下载

你是否觉得无情的压力正在碾压生活中的美好？

你是否经常感到非常疲惫，却未能发挥所能？

你是否发现自己只擅长做琐碎小事？

你是否觉得自己总是忙忙碌碌却效率低下？

你是否觉得自己的时间总是被被人的安排打乱？

你是否觉得自己一直在奔波，却总是到不了任何地方？

如果答案是肯定的，那你需要一种全新的思维方式来帮忙——精要主义思维方式。它是帮你对抗“我什么都想要”“我什么都能做”这种不切实际的主流论断的重要武器。它能帮助你重新掌控自己的选择权，自主决定如何支配宝贵的时间和精力——而不再隐式许可他人替我们作出选择。

《精要主义》介绍了变身精要主义者的三个步骤，教你跳出复杂和混乱，实现明晰和有意义。对于那些想要重新掌控自己的健康、幸福与快乐的人来说，这是一本推荐阅读之作。

《精要主义》介绍了以沃伦·巴菲特，彼得·德鲁克，史蒂芬·柯维，蒂姆·布朗，杰夫·贝佐斯，迈克尔·菲尔普斯等为代表的精要主义者的工作与生活的方式，生动地展现了秉承精要主义的工作与生活将会怎样一番不同的景象。

中文版序对话格雷格，精要的力量

前言设计人生，以一种精要的方式

第一部分精要主义者的思维模式

时间与精力只用于有意义的事

第1章模式一选择，一种战无不胜的力量

第2章模式二甄别，几乎一切都是噪声

第3章模式三取舍，我要的究竟是什么

第二部分精要主义者养成的第一步：探索

区分无意义的多数和有意义的少数

第4章要素一：抽离，一个思考和聚焦的空间

第5章要素二：审视，最重要的是什么

第6章要素三：游戏，拥抱内心孩童的智慧

第7章要素四：睡眠，很好表现的驱动力

第8章要素五：精选，只接受前10%的机会

第三部分精要主义者养成的第二步：排除

摆脱不重要的多数

第9章要素六：澄清，做一个以一当千的决定

第10章要素七：勇气，慢点说“好”，快点说“不”

第11章要素八：放弃，止损就是优选的赢

第12章要素九：编辑，让执行变得毫不费力

第13章要素十：边界，界限是一种授权

第四部分精要主义者养成的第三步：执行

让有意义的少数做起来毫不费力

第14章要素十一：缓冲，一切顺利与无法更糟之间

第15章要素十二：扫除，锁定你的“最慢行进者”

第16章要素十三：进步，“大力度优惠可行性”的价值

第17章要素十四：流畅，遵循正确的常规

第18章要素十五：专注，活在凯洛斯时间里的生命

结语存在，设计你的精要人生

附录从精要主义者，到精要主义领导者

译者后记不在琐碎中无足轻重

格雷戈·麦吉沃恩，THIS公司创始人，该公司致力于帮助个人和企业将80%的时间用在正确的事情上，免受琐事的困扰。公司客户包括苹果、谷歌、Facebook、皮克斯、Adobe、Twitter等多家知名公司。

备受欢迎的撰稿人，文章经常发表在《快公司》《财富》《赫芬顿邮报》《公司》等杂志上。他还是《哈佛商业评论》受欢迎的专栏作家之一。

成功的演讲者，足迹遍布澳大利亚、加拿大、英国、日本等多个国家，曾受邀在西南偏南大会上发表演讲，曾在瑞士达沃斯世界经济论坛上采访过阿尔·戈尔，曾受挪威王储的邀请在创新年会上发表演讲。他的演讲内容聚焦于创新、专注力、领导力、精要主义。

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如果不是一个确定的Yes，就是一个肯定的No

Vitsoe公司总经理马·亚当斯（Mark Adams）花了27年时间，有意识地把选择性标准运用到工作中。

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Vitsoe公司从事家具制造。这个行业因为快速大批量的生产而名声狼藉：每个季节都会提供大量颜色不同、款式新颖的产品。然而，Vitsoe公司却几十年只提供一种产品：606万用置物柜系统。为什么呢？原因**简单，Vitsoe拥有极为独特的标准，而606万用置物柜系统是**达到这个标准的产品。这个系统集中体现了本书开头述及的“更少，但更好”这种精要主义标准的特点，迪特尔·拉姆斯对此十分推崇。也许是巧合之中的巧合，606万用置物柜系统也是由迪特尔设计的。但是，Vitsoe公司在人才选拔方面，采用的标准更具选择性。

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他们*开始的时候，遵循了一个基本原则，那就是宁可人手不足，也不草草地招进不合适的人。按照这个标准，他们在物色新员工的时候，设立了严格而系统的选择程序。**步，他们对求职者进行电话面试。这么做是故意的，因为他们想在形成**印象时，排除视觉因素的影响。同样，他们也想听听未来员工在接电话时的表现，以及在那段分配给他的访谈时间里，这个员工的办事条理性是否强到可以找一处僻静的地方。通过这种高效的方法，他们淘汰了很多人。

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第二步，一名求职者要接受全公司很多人的面试。如果他能通过几轮面试，那就可以被邀请去和团队一起工作一天。然后，管理人员会给整个团队发一份调查问卷，了解他们对这个求职者的印象。但是，他们问的不是那种显而易见的问题，而是“他或她喜欢在这里工作吗？”以及“愿意让他或她留下来和我们一起工作吗？”在这个阶段，公司不提供录用通知，求职者也不作出任何含蓄的承诺，目的是为了让双方都能尽可能公正地看清对方。如果双方都感到合适的话，求职者将会继续接受*后的面试，并接到录用通知书。如果团队并不100％地确定对方是否合适，那么就会拒绝。

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曾经有一名求职者申请一个在置物柜安装团队工作的职位。这是一个很重要的职位，安装人员代表了产品和公司的形象。这名求职者在安装置物柜系统时表现得很出色，但是在向马汇报工作的时候，团队对他有了一丝担忧。在那一天结束时，他们要把工具收起来，这名求职者却只是把工具扔进了盒子，盖上了盖子。在你我看来，这看起来不过是个轻微的过失，几乎不值得一提，更不至于让这一天原本毫无瑕疵的工作蒙上阴影。但是这个团队却认为，这种行为暴露了疏忽和草率的问题，同他们期待中的那种合适人选是相违背的。马听后表示赞同，然后很礼貌地告诉求职者，他并不是适应Vitsoe公司文化的*佳人选。马和他的团队认为：

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但是，他们强化这种高选择性的筛选程序还不仅仅是一种直觉反应（尽管那也**重要）。一个看起来反复无常的决定，实际上经过了一个严格而且连续的探索过程，用来研究什么有效，什么无效。例如，他们得知，某人在孩提时代玩乐高玩具的热情与其对Vitsoe公司文化的适应性之间存在较高的关联度。这种关联并不是他们凭空建立起来的。他们在几年里作了各种各样的尝试，有些坚持下来了，有些放弃了。

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这个团队在进行评估的时候，采用的也是明确的标准。他们的首要标准是：“这个人会是一个优势地位合适的人选吗？”这就解释了为什么在他们设计的选择程序中包含了多次面试，也解释了他们开发这种工作日试工法的原因，以及他们发放调查问卷的初衷。像任何一个真正的精要主义者一样，他们努力收集有针对性的信息，以便作出一个知情的、缜密的、深思熟虑的决定。

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