项目管理基础：非项目经理人如何提升项目成功率 pdf pdb 阿里云 极速 mobi caj kindle 下载

本书自初版上市以来，风靡全美，畅销20万册，帮助几代项目经理人迅速掌握项目管理的精髓。

这次的修订版本对内容进行了全面升级，对项目管理的实操过程中出现的新问题进行重点阐释，因此更加实用，可以帮助你从头到尾规划与执行项目管理。

本书提供的是一套快捷学习项目管理的方法，从项目管理基本的四大限制条件（质量、成本、时间、范围）开始，然后规划方案、制定计划、完成项目，以step-by-step的方式，说透一名优秀的项目经理该如何运用各种方法解决问题，终交出漂亮的成绩单。

作者曾为美国管理协会主持过一门研讨课，名为“非项目经理的项目管理要点”，在非传统项目经理人、主题专家、发起人中引发巨大反响，学员包括销售经理、行政人员、营销策划以及采购主管等背景迥异的人群。

本书内容虽然权威、专业，行文却深入浅出，每一章都含有生动的案例以及习题，方便读者迅速汲取知识，即使是非项目经理人也能轻松上手，大幅提升项目成功率。

第五版前言 / ⅰ

第 1 章 项目管理概述 / 1

第 2 章 项目经理的角色 / 31

第 3 章 项目规划 / 41

第 4 章 将干系人管理纳入项目规划过程 / 57

第 5 章 制定项目的使命、愿景及目标 / 73

第 6 章 确定项目风险及沟通计划 / 87

第 7 章 利用工作分解结构规划项目 / 105

第 8 章 项目工作时程 / 129

第 9 章 制定一个可行的时程 / 143

第 10 章 项目控制及评估 / 165

第 11 章 变更控制过程 / 181

第 12 章 利用挣值分析控制项目 / 199

第 13 章 管理项目团队 / 219

第 14 章 作为领导者的项目经理 / 235

第 15 章 项目收尾 / 251

第 16 章 如何在你的公司有效实施项目管理 / 265

练习参考答案 / 273

约瑟芬·希格尼，QMA国际责任有限公司总裁，面向全球提供管理学习解决方案。其客户包括百事可乐、联邦快递、威瑞森、默克药厂、哈佛商学院、美国军方等。曾任美国管理协会（American Management Association）*佳项目管理的全球实务领导人（Global ractice Leader）。

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项目经理要得到持续提升，最简单的方式就是分析经验教训。这个分析必须在项目收尾阶段完成，这样你就能积累经验，获得成长。

事實上，科技產業研究機構史丹迪希公司（Standish Group，網址：www.standishgroup.com）調查發現：在美國本土完成的所有軟體專案中，只有17% 達成一開始所設定的PCTS目標；另外的50% 需要修改原先的目標──因為通常不是專案完成時間拖延就是超出預算，因此必須降低對成效的要求；最後有33% 的專案，則是無疾而終。算算美國公司平均一年投入超過兩千五百億美元在軟體開發上，照這個比例看來，光是花在那些半途夭折的專案的錢，就有八百億美元之多。真正令人驚訝的是，所有軟體專案當中，有83% 都是有問題的專案。

我並不是專挑軟體公司開刀，這些統計數據同樣也適用於很多不同類型的專案，例如產品開發，也遭遇類似的窘境。產品開發專家估計，一項新產品的開發成本，有30% 是花在重工（rework）上，意思是分派至專案的每三名工程師中，就有一名是被專門請來重新修改其他兩名工程師做錯的部分！

我也有一位同僚鮑伯．杜德利（Bob Dudley），他參與營建專案達35年之久。他告訴我，這些工作也有30% 重工的傾向。我發現，這個事實令人難以相信，因為我一直認為營建工作相當清楚明確，因此或許比研究型的專案更容易控制，不過我的幾位同僚證實了鮑伯的統計數字可信。

這些不斷發生的失敗，歸咎原因不外乎是不恰當的專案規畫所造成。很多人一開始就採取「先做了再說」的心態，不顧一切往前衝，只想馬上看見成果，結果多半事後都必須花更多工夫重來，有如從死胡同倒車轉向再做一次。

最近常有人問我，如何說服公司的資深經理人，正式推動專案管理有其必要性，我也都用上述的統計數據回答他們。事實上，這些經理人最想確定的，就是好的專案管理真的能確實減少重工，甚至避免失敗的命運嗎？我只能說，你不自己真正試過，怎麼會知道呢？如果你只憑自己的直覺管理專案，就能達到僅有少數重工的境界，那麼你就繼續這樣做吧！...

帕金森称，工作必然是掐点完成，也就是说，任务可能超时完成，但基本上不会提前完成。其中一个原因是，当人们发现时间还有剩余时，会倾向于把已完成的工作再打磨一下。另一个原因是，如果你提前交工，那下一次别可能也会要求你提前交工或增加你的工作量。

控制就是将进度与规划进行比较，这样当实际情况偏离规划时才能做出纠正。

项目经理应该在达成团队目标的同时，设法帮助每个成员达成他们的个人目标，因此团队领导者也需要将隐藏议程公之于众，这样才能帮助每个成员实现其目标。

项目经理的角色应该是“赋能者”，也就是版主团队完成工作，为团队“做好后勤”，为团队成员获得必须的徐缺资源，为他们屏蔽外力干扰。

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前言

前言

本书第四版出版四年以来，项目管理领域的重要指标有的已经发生变化，有的一任其旧。根据项目管理协会（Project Management Institute，PMI®）近发布的《职业脉搏调查》（ Pulse of the Profession ）报告，2012 年至 2015 年，项目成功率（实现目标）保持不变，仍为 64%。然而，现今的高绩效组织开始关注促进项目成功的文化、人才及过程的基础层面。这些组织推动项目管理，实现初项目目标及商业意图的成功率比低绩效组织高出2.5倍。

这份报告传达的信息十分明确：回归基本，为未来的项目成功打下基础。第五版《项目管理基础》是一个出色的工具，帮你打下项目管理基础，继续让有志者成长为一个项目管理专业老手。

这一版增加了两章内容。2013 年，第五版《项目管理知识体系指南》（ Project Management Body of Knowledge ，PMBOK®指南）增加了一个新的知识领域，即干系人管理，因此，本书也新加了第 4 章“将干系人管理纳入项目规划过程”。想一想，你的项目历经生命周期达到成熟期间，有多少人、多少团体提供帮助。再想一想，他们中有多少人受到你项目可交付成果的影响。

这些人和团体就称作“干系人”。你有识别干系人吗？从项目启动到项目收尾，你有对他们进行管理吗？这一章介绍了干系人互动与管理的实践、工具及技术。

第 15 章“项目收尾”也是新增的一章。项目收尾是项目管理的后一个过程。就我多年的观察，一些极为成功的项目经理其他环节都做得非常好，只有项目收尾是个例外。我将这一项目阶段称作“隐形过程”，因为在培训与实践中常被忽略。这章强调所有项目经理在项目收尾时都需要“纪律”，强调尽可能仔细地完成项目收尾任务，就像完成时程或预算任务一样仔细，这一章还介绍了详尽、高效的项目收尾工具。

这一版还做了大量别的修改。首先重要的是整体做了更新和修改，完全与 PMBOK® 指南第五版保持一致。

新版做的改进还包括扩充了第 6 章，旧版这一章的标题是“制定项目风险计划”，修改后将重点放在制定你自己的沟通计划，还给出了一个可根据需要调整的模板，对任何大中型项目的项目经理来说，制定沟通计划都是必要的。

此外，第 7 章“利用工作分解结构规划项目”也做了不少扩充，添加了项目估计的内容。没有估计，你基本上就等于在荒野中乱窜。这一章介绍了多种工具，可帮你在荒野中导航，在规划项目时提供可靠的估计。这章另一个关注点是项目采购管理基础。

我认为项目管理是终极商业悖论。项目基础工具从未真正发生改变，但是如何使用这些工具获得项目成功的微妙之处，却一直在变，在适应新的时代，它必须随着技术进步、职场人口结构、全球性覆盖，甚至是经济波动等因素做出调整。成功的项目管理是个巨大的挑战，而且绝不会乏味无趣，这也是选择它作为职业的原因。这次的新版《项目管理基础》包含经过时间考验的工具，也包含让你跟上当今职业要求的信息。阅读过程中，要提醒自己：向过去学习，同时展望未来。

约瑟芬·希格尼

书籍介绍

人生中的每一项工作都是一个项目

基础步骤不出错，项目管理就成功了大半

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◎内容简介

本书自初版上市以来，风靡全美，畅销20万册，帮助几代项目经理人迅速掌握项目管理的精髓。

这次的修订版本对内容进行了全面升级，对项目管理的实操过程中出现的新问题进行重点阐释，因此更加实用，可以帮助你从头到尾规划与执行项目管理。

本书提供的是一套快捷学习项目管理的方法，从项目管理最基本的四大限制条件（质量、成本、时间、范围）开始，然后规划方案、制定计划、完成项目，以step-by-step的方式，说透一名优秀的项目经理该如何运用各种方法解决问题，最终交出漂亮的成绩单。

作者曾为美国管理协会主持过一门研讨课，名为“非项目经理的项目管理要点”，在非传统项目经理人、主题专家、发起人中引发巨大反响，学员包括销售经理、行政人员、营销策划以及采购主管等背景迥异的人群。

本书内容虽然权威、专业，行文却深入浅出，每一章都含有生动的案例以及习题，方便读者迅速汲取知识，即使是非项目经理人也能轻松上手，大幅提升项目成功率。